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„Busy-Work vs. echte Wirkung“
Der Harvard Business Review beschreibt Busy-Work als „Arbeit, die Aktivität vortäuscht, ohne Wert zu erzeugen“. Dazu gehören Status-Meetings, endlose E-Mail-Schleifen oder die Pflege von Excel-Tabellen, die niemand liest. McKinsey fand in einer großangelegten Studie heraus, dass Führungskräfte im Schnitt über 60 % ihrer Zeit mit Koordination, Reporting oder internen Abstimmungen verbringen – und nur 9 % mit wirklich strategischer Arbeit.
Das Ergebnis: Menschen sind erschöpft, Unternehmen ineffizient, und die eigentliche Wertschöpfung bleibt liegen. Der Unterschied zwischen Aktionismus und Produktivität ist riesig – und Führung hat die Aufgabe, diesen Unterschied sichtbar zu machen.
Tab zu, Bullshit weg –
Führung fängt beim Weglassen an
Weniger Beschäftigungstherapie, mehr Substanz: Mutige Führung entscheidet, was gestrichen gehört — für Wirkung statt Leerlauf.
Ein Montagmorgen im Büro: Der Kalender platzt aus allen Nähten, die To-do-Liste ist länger als der Arbeitstag, und doch hat man das Gefühl, nichts wirklich Relevantes geschafft zu haben. Zwischen Reports, Check-ins und scheinbar endlosen Abstimmungsschleifen bleibt die eigentliche Arbeit liegen. Willkommen im Zeitalter der Bullshit-Work.
Der Anthropologe David Graeber hat dieses Phänomen schon vor Jahren auf den Punkt gebracht: Tätigkeiten, die so sinnlos sind, dass selbst die Ausführenden kaum einen Zweck erkennen können. Und dennoch füllen sie Millionen Arbeitsstunden. Die zentrale Frage für Führung lautet: Haben wir den Mut, uns von Beschäftigungstherapie zu verabschieden – und Raum für echte Wirkung zu schaffen?
„Bullshit-Jobs: Wenn Arbeit Sinn verliert“
Graeber unterschied fünf Arten von Bullshit-Jobs: von den „Flunkies“, die nur da sind, um andere wichtiger wirken zu lassen, bis hin zu „Taskmasters“, die Arbeit erzeugen, anstatt sie zu reduzieren. Seine These: Ein beträchtlicher Teil moderner Beschäftigung ist in Wahrheit ein kollektiver Selbstbetrug.
Zahlen bestätigen das: Laut einer Umfrage von YouGov glauben 37 % der Britinnen und Briten, dass ihr Job keinerlei sinnvollen Beitrag leistet. Ähnliche Befunde finden sich auch bei Gallup, wo das Engagement-Level global seit Jahren erschreckend niedrig ist. Wenn fast die Hälfte der Beschäftigten „innerlich gekündigt“ hat, ist das kein individuelles Problem – es ist ein systemisches.
„Die Psychologie der Sinnlosigkeit“
Warum machen Menschen bei Bullshit-Work mit, obwohl sie deren Leere erkennen? Die Psychologie kennt dafür mehrere Gründe:
- Sozialer Druck: Niemand möchte als „faul“ gelten, also füllt man seine Tage lieber mit sichtbar beschäftigten, aber inhaltsleeren Tätigkeiten.
- Organisatorische Blindheit: Wenn Prozesse einmal etabliert sind, hinterfragt sie kaum jemand mehr.
- Führungsversagen: Wer nicht mutig streicht, kultiviert Leerlauf.
Eine Studie des MIT Sloan Management Review zeigt: Arbeit wird vor allem dann als sinnlos empfunden, wenn Menschen keinen Einfluss auf Entscheidungen haben, ihre Arbeit keine sichtbare Wirkung entfaltet oder sie in Strukturen gefangen sind, die keinen Zweck erkennen lassen.
Führung muss diese Fallen entlarven. Wer seinen Leuten Sinn geben will, muss zuerst den Unsinn entfernen.
„Meaningfulness Ecosystem: Sinn als systemische Aufgabe“
Sinn entsteht nicht allein im Kopf des Einzelnen. Organisationen können Bedingungen schaffen, die Sinnfindung erleichtern. Forschende der Universität Sussex sprechen hier von einem „Meaningfulness Ecosystem“. Es umfasst:
- Purpose: Ein klarer, gelebter Unternehmenszweck.
- Resonanz: Aufgaben, die spürbar einen Unterschied machen.
- Beziehungen: Echte menschliche Verbindung im Arbeitskontext.
- Sicherheit: Psychologische Sicherheit, Fehler zuzugeben und Ideen einzubringen.
- Rahmung: Klare Strukturen, die Orientierung geben, ohne zu ersticken.
Führungskräfte sind Gärtner:innen dieses Ökosystems. Sie entscheiden, welche Pflanzen wachsen dürfen – und welches Unkraut besser entfernt wird.
„Meeting-Fasten als radikale Intervention“
Ein Beispiel für solches Unkraut sind Meetings. Die Forschung des britischen Professors Benjamin Laker zeigt: Schon zwei meetingfreie Tage pro Woche steigern Produktivität um bis zu 71 % und Mitarbeiterzufriedenheit um 55 %.
Das ist kein „Nice to have“, sondern ein Hebel für Unternehmenserfolg. Meeting-Fasten zwingt Teams, eigenständiger zu handeln, Entscheidungen zu verschlanken und Prioritäten klarer zu setzen. Führungskräfte, die mutig Meeting-freie Zeiten einführen, senden ein Signal: Wir vertrauen euch – und wir schützen eure Zeit.
„Die Kunst des Weglassens“
Der Kern des Problems liegt darin, dass viele Führungskräfte noch immer daran glauben, Führung bedeute mehr. Mehr Reports, mehr Kontrolle, mehr Prozesse. Doch wahre Führung ist die Kunst des Weglassens.
Cal Newport spricht in seinem Werk „Deep Work“ von der Fähigkeit, Ablenkungen auszublenden und sich ganz auf das Wesentliche zu konzentrieren. Dieses Prinzip gilt nicht nur für Individuen, sondern für Organisationen: Wer seine Ressourcen auf wenige, wirklich relevante Dinge bündelt, erzeugt Tiefe – und damit Wirkung.
Handlungsempfehlungen – Mut zur Streichung
- Audit des Alltags: Welche Tätigkeiten sind reine Beschäftigung? Radikal überprüfen, automatisieren oder eliminieren.
- Sinn-Check für Rollen: Jede Funktion im Unternehmen muss klar beantworten: „Welchen Wert stiften wir?“ Wenn diese Frage nicht beantwortet werden kann, gehört die Rolle überarbeitet oder gestrichen.
- Meeting-Kultur resetten: Regelmäßige meetingfreie Tage einführen, klare Agenda-Disziplin und konsequente Zeitbegrenzung.
- Empowerment statt Mikromanagement: Mitarbeitende sollen entscheiden dürfen, wie sie Ergebnisse erreichen. Kontrolle ersetzt man durch Vertrauen.
- Symbolische Brüche setzen: Alte Rituale abschaffen (z. B. Statusmails am Freitag), um Raum für Neues zu schaffen.
Fazit – Der Produktionskick der Reduktion
Führung ist nicht das Jonglieren unendlicher Bälle, sondern das bewusste Fallenlassen der falschen. Wer den Mut hat, Bullshit-Work abzuschaffen, schenkt Menschen Zeit, Energie und Sinn. Das Ergebnis: mehr Produktivität, mehr Kreativität, mehr Lebensqualität.
Der produktive Bruch mit Bullshit-Work ist kein Luxus. Er ist überlebensnotwendig in einer Welt, in der Talent knapp und Aufmerksamkeit das wertvollste Gut ist. Zukunftsfähige Führung bedeutet: Weniger tun, um mehr zu führen.
Führung beginnt mit Haltung
Genau hier setzt TBC an. In der Open Leadership Masterclass trainieren wir Führungskräfte darin, mutig Nein zu sagen – zu Prozessen, die lähmen, und zu Routinen, die Energie rauben. Stattdessen schaffen wir Haltung: eine Klarheit, die Orientierung gibt und Räume für echte Wirkung öffnet. Unsere Botschaft: Führung beginnt nicht bei Tools oder Methoden, sondern bei der inneren Haltung, Bullshit zu erkennen – und zu streichen.
Quellen:
- Graeber, D. (2018). Bullshit Jobs: A Theory.
- YouGov Poll (2015). „One in three workers say their job is meaningless“.
- McKinsey & Company (2013). „Putting Time to Work“.
- MIT Sloan Management Review (2016). „What Makes Work Meaningful – or Meaningless“.
- Laker, B. (2021). Research on Meeting-Free Days.
- Newport, C. (2016). Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World.
- Gallup (2023). State of the Global Workplace Report.
